Training De Crux Coaching

Bij het implementeren van Strategische Personeelsplanning bij tal van overheidsorganisaties valt ons op dat er veel wensen en verwachtingen zijn. Vooral de mate van diepgang verschilt hierin enorm. Sommige directies willen vooral snel inzicht in een strategische formatiereductie en andere willen de (interne) mobiliteit op een duurzame manier op gang brengen. Dit heeft ons ertoe gebracht om een fasemodel op te stellen, conform de profielschets van het INK-­model.  Dit moet gelezen worden als stadia in de ontwikkeling van een organisatie; niet als stappen die altijd doorlopen moeten worden bij een SPP traject.

In het overzicht (zie Ontwikkelingsfases SPP, 15-5-2013) met de vier ontwikkelings­fases zijn verticaal een aantal aspecten van SPP weergegeven. De fases zijn naar rechts toe steeds strategischer en meer gebaseerd op een duurzame HR-visie.

Fase 1 beschrijft een basale aanpak van SPP waarbij de wens bestaat om inzicht te krijgen in de huidige situatie van het personeelsbestand. Hierbij wordt meestal de HR3P matrix gebruikt voor een kwalitatieve analyse en worden allerlei feitelijke indices van het personeelsbestand uitgezocht.

Fase 2 gaat over SPP in een uitgebreide projectvorm. Vanuit de behoefte om de toekomstige situatie in kaart te brengen wordt de organisatievisie doorvertaald naar het personeelsbeleid. Er worden essentiële competenties voor de toekomst beschreven en in een vlootschouw geanalyseerd. In de capaciteitsplanning worden uitspraken gedaan over het opvullen pensioen vacatures, vacatureruimte en inhuur.

Fase 3 is een ontwikkelingsstadium waarin de organisatie het voor elkaar krijgt om SPP in te bedden in de P&C-cyclus en de HR-gesprekscyclus. Er bestaat een sterke behoefte om de strategische planning structureel te verankeren. Jaarlijks wordt een formatieplanning uitgewerkt op basis van verschillende realistische scenario’s.

Fase 4 kenmerkt zich door een duurzame visie op HR. Het strategisch management wordt zichtbaar in het werken met talenten, een klussenbank en doordachte loopbaanpaden. Essentiële competenties uit de toekomstvisie worden gezien als basisvoorwaarde; de medewerkers worden vervolgens vooral gestimuleerd om hun talenten in te zetten en te ontwikkelen.

Dit fasemodel is een eerste concept. Graag ontvangen wij uw bijdrage in de perfectionering via verhaagen@decrux.nl of deze link. U wordt dan natuurlijk op de hoogte gehouden van nieuwe versies.

Vanuit een toenemende focus op de kwaliteit van het personeelsbestand worden er de laatste tijd veel vlootschouwen georganiseerd. Vanuit onze ervaring met de schouw als onderdeel van Strategische Personeelsplanning hebben wij een aantal Tips & Trics op een rij gezet. Lees meer

Er zijn interessante ontwikkelingen gaande in de regio’s met strategische personeelsplanning. Want veel overheidsorganisaties kampen nu met krimp en samen kunnen ze de mobiliteitspuzzel beter oplossen. Het werkt zo: iedere organisatie die mee wil doen maakt per functie een formatieplanning. Daarin staat waar medewerkers met pensioen gaan en waar mensen boventallig worden. Deze gegevens verzamelen we in een regionaal overzicht. We clusteren de functies per functiefamilie: groepen waarbinnen mobiliteit niet moeilijk is.

Via deze link zie je een fictief regionaal overzicht. De kaarten liggen nu open op tafel: onderling kunnen medewerkers worden uitgewisseld. In Zuid-Limburg en de regio Ede-Arnhem-Nijmegen liggen uitgewerkte plannen om dit op te zetten. Op deze manier komt er echt beweging!

Nog steeds zijn er beleidsmakers die er vanuit gaan dat de arbeidsmarkt op korte termijn krap wordt. Als de economische crisis enigszins voorbij is zal het weer moeilijk zijn om mensen te werven. Vooral jonge mensen zijn dan niet meer te krijgen en er ontstaat een ‘war on talent’.

De consequentie van deze visie is dat we nu al moeten zorgen dat we onze organisatie hervormen zodat we aansluiten bij de stijl van werken van de jonge generatie. Als we de jonge potential binnen weten te halen moet hij/zij niet direct gillend wegrennen. Ik ben een groot voorstander van modern werken (HNW), maar volgens mij kloppen de aannames over de krappe arbeidsmarkt niet. Lees meer…

“Strategische Personeelsplanning moet, want er komt grote krapte op de arbeidsmarkt” was twee jaar geleden een geaccepteerde uitspraak. Binnen de overheid is dit achterhaald: managers zijn het laatste jaar vooral bezig met krimp en mobiliteit. De komende jaren willen zij liever een medewerker minder dan meer.

Arbeidsmarktkrapte komt er nog steeds aan. Want in 2030 is de omvang van de potentiële beroepsbevolking met 5% gedaald. Maar de ernst van het probleem hangt sterk af van hoe de economie zich ontwikkelt: in deze tijden van crisis hebben we nog wel even genoeg arbeidskrachten. Ook hangt het sterk af van de participatie van vrouwen op de arbeidsmarkt: als meer vrouwen te verleiden zijn tot betaald werk dan heeft dat een grotere invloed op de arbeidsmarktkrapte dan de teruglopende bevolkingsaantallen. Dus of het binnenkort krap wordt valt te bezien.

Grijze druk is voor overheden wel een groot probleem. Er is een snel groeiend aantal ouderen dat van hun pensioen leeft en zorg vraagt. Hierdoor komt er steeds meer druk op de overheidsfinanciën en zal de rol van de overheid drastisch moeten veranderen. Dit is nu al voelbaar en deze trend zal zich de komende jaren voortzetten.

Lees het hele artikel: Geen krapte maar grijze druk, vs2

x

Onder collega’s is het kommer en kwel: overheidsorganisaties vragen niet meer om begeleiding bij Strategische Personeelsplanning. Nog geen jaar geleden werden externe begeleiders op veel plaatsen  ingehuurd om het hele SPP proces ‘te doen’. Met subsidie van bijv. de A+O fondsen regelden wij misschien wel 80% van het SPP proces: strategie workshops, vlootschouw, analyses, interviews, strategische acties. Dat is niet meer. De markt en de vraag is omgeslagen. Onder druk van de bezuinigingen doen de P&O’s van de overheden het nu zelf. Want SPP is en blijft een centraal thema in de wereld van P&O; daar ligt het niet aan.

SPP Instrumenten

Er is nu een grote run ontstaan op praktische instrumenten waarmee de P&O-ers zelf het SPP proces kunnen ‘doen’ en de leidinggevenden kunnen ondersteunen. Ik merk het bij onze instrumenten-site; veel vraag naar een praktische tool voor een personeelsschouw met de HR3P matrix en handige programma’s voor formatieplanning.

De externe begeleider wordt alleen nog gevraagd als expert op afstand. Een vraag om de P-adviseurs te trainen in het faciliteren van hun leidinggevenden. Of een vraag om de data van een vlootschouw te analyseren.En natuurlijk het begeleiden van de interne beheerder van de instrumenten; samen nadenken over verbeteringen en maatwerk.

Zelf doen

Misschien doet P&O nu bijna 80% zelf. Voor de budgetten van overheden een goede zaak. Voor de borging in de organisatie ook niet slecht. Het is zaak voor ons ‘externen’ om de dienstverlening te verleggen naar de expert op afstand!

Vier jaar geleden begon SPP gestalte te krijgen binnen de lagere overheden. De aanleiding was keihard: de ontgroening en vergrijzing zouden ervoor gaan zorgen dat er een grote krapte op de arbeidsmarkt zou komen. Hierdoor kregen we grote problemen met werving en het behoud van kennis. De bedrijfsvoering was in gevaar – over een paar jaar.

Twee jaar geleden schreef Binnenlands Bestuur dat er van de huidige ambtenaren over tien jaar 70% zou zijn vertrokken. Veertig procent door pensionering, als ik het goed herinner. In die tijd dacht ik al: “dat is vier procent per jaar; is niet zo veel”.

Bezuinigen

Nu gemeenten, provincies en waterschappen aan het bezuinigen zijn gegaan is de vrees voor een krappe arbeidsmarkt verdwenen. Het management is vooral bezig met de vraag hoe zoveel mogelijk taken uitgevoerd kunnen worden met zo min mogelijk medewerkers. Als ze over twee jaar weer iemand kunnen aannemen zien ze dan wel weer verder. Dus weg is de aanleiding voor SPP, zou je zeggen.

Nieuwe aanleiding

Toch is er vraag naar SPP. Die komt voort uit het bewustzijn dat je niet bezig kan blijven met de kaasschaaf. Je moet een beeld van de toekomst hebben. Ook met een diepgaande kerntakendiscussie moet je ook bedenken hoe je de organisatie ziet over vijf jaar. Bijvoorbeeld:

• Gaan we steeds meer vanuit regie werken?
• Werken we dan met steeds meer flexibel inzetbare generalisten?
• Gaan we steeds proactiever werken of werken we reactief (als efficiënte kopieerders)?
• Gaan we samenwerken met de buren, komt er een shared service centre?
• Hoeveel eigen vaste medewerkers hebben we over vijf jaar?

Als dit beeld helder begint te worden moet het vertaald worden naar het personeelsbeleid. Hoeveel mensen hebben we nodig en wat moeten ze kunnen? In hoeverre past ons huidige personeelsbestand in dit plaatje? Ofwel: strategische personeelsplanning. Een nieuwe aanleiding; een uitgebreidere werkwijze en toolbox.

Soms hoor ik dat een gemeente aan SPP doet. Als ik dan doorvraag blijkt dat ze de alleen HR3P matrix hebben ingevuld. Ze hebben dat dan vaak aangevuld met allerlei persoonsgegevens tot een afdelingsfoto. Ik kan het niet helpen; ik vind dat erg mager voor SPP.

SPP gaat over de doorvertaling van de strategie van de organisatie naar het personeelsbeleid. Hoeveel medewerkers hebben we in die toekomstvisie nodig en wat moeten ze kunnen. In hoeverre past het huidige personeelsbestand daarin en wat moeten we doen om ze te ontwikkelen. Welke strategische acties zijn verder nodig ivm externe bedreigingen.

Bij de doorvertaling van de organisatiestrategie gaat het om formatieplanning. Iedere leidinggevende moet nadenken over de omvang van zijn/haar eenheid in de komende jaren. In dat licht wordt ook gevraagd naar de noodzakelijke competenties voor de medewerkers van de toekomst. Als de organisatie bijvoorbeeld steeds meer opschuift naar een regiemodel zullen de medewerkers die overblijven steeds meer in staat moeten zijn te regisseren, te onderhandelen, procesmatig te werken, samen te werken met externe partijen. Dan is een vlootschouw erg zinvol. Onderzoeken hoe de huidige medewerkers scoren op die competenties.Bepalen wat er moet gebeuren van nu naar over 5 jaar.

HR3P is daarbij een handig extraatje. Het sluit aan bij de wens van leidinggevenden om hun intuïtieve inschaling visueel te maken.

Stampij!fabriek - Ik ben baas in eigen werk, jij ook? from VOM on Vimeo.

Drie groepen leidinggevenden van een gemeente kregen de opdracht om met sneldrogend gips een brug te bouwen. Drie verschillende groepsprocessen met veel herkenning uit de praktijk. Stof om over door te praten!